-事件回顾-
经营21年老牌英语培训机构韦博英语，今年第三季度突发崩盘式关停，欠薪。旗下开心豆少英语也牵连终止运营。谷哥在此只能表示：冰冻三尺非一日之寒。
你很难相信，一个老牌英语培训机构，在21年的经营生涯中，没有获得一次融资。事实上，从98年开始他们就没差过钱，98年进入成人英语培训市场的韦博英语，正赶上“出国热”、“外企热”的时代风口，不断涌现的生源和充裕的预收款，使得韦博英语多年来专注将绝大多数资金用于广告投放市场开拓上。在支撑其快速发展的同时，却也掩盖了致命的黑洞。
然而时代悄然转变，英语培训的主力在20年间已经慢慢从成人下沉到了孩童，韦博英语长期以来一直专注成人英语培训，如今后浪一来，直接把自己拍在了沙滩上。有人问？为什么韦博不转型呢？谷哥认为，培训教育不同于手机为代表的电子产品行业，其日新月异的市场变化需要企业家无时不刻得提起警觉，目不转睛得盯紧供应链的每一个环节，而培训行业显然不是。传统的培训模式，传统的招生模式、传统的收费模式造就了韦博一成不变的思维，21年的历史进程营造了温水煮青蛙一般的环境。
事件的结局：8月16日，韦博英语CEO高卫宇内部讲话称，公司于近期签署了一份投融资协议，将于10月份到账一笔2亿元的资金，届时将会解决公司的困境。他鼓励员工齐心协力，熬过目前“最为困难的一个来月”。可惜韦博英语最终还是没有等来这笔救命钱。随着绩的持续恶化和各类负面舆论的影响，原本既定的融资计划不断推迟导致其资金链断裂。
聊完这个故事，您或许仍有困惑，网上说的学员朋友办理的学费分期付款是怎么回事？简单来说，韦博通过引入第三方金融机构贷款资金，学生所签的培训合同的实质是一份金融贷款合同，学生所分期偿还的“学费”其实是每一期的“利息+本金”，那剩余本金在哪里？没错，在韦博手里，用在了“拉人头”上。与之前的长租公寓暴雷事件异曲同工。
今天谷哥从多维度来思考分析下本次事件容易忽视的关键因素。
首先：现金流为王
培训机构的所得学费收入都是负债，前期必须做好BSP（盈亏平衡），测算好边际成本和利润，实施过程中做好详尽资金预算并务必严格实施。
若机构战略比较激进，就会采用扩大收入或融资，来解决临时或超额使用的问题。但这个方法如履薄冰，为什么？
收入作为短期资金的流入具有极高的风险性和不确定性且收入增加的同时往往又面临同步增长的短期负债，具有偿还义务。
融资虽然能解决长期资金的问题，但融资耗时长，限制条款多，用来解决临时的问题显然不可能。
因此企业一旦疏于管控（比如融资失败，比如无法达到预期收入，将会造成严重的资金断裂而不可收拾），几乎回天乏术。
从培训贷的角度来看，增加了生源的同时，为何依旧会资金断裂呢？
数据显示，韦博英语70%的生源来自培训贷，而培训贷生源的来源大多依赖在线教育平台、市场广告的投放。曾经廉价的口碑效应+门店获客的手段变成了如今的流量为王+层层分成的模式，边际获客成本骤然上升。而韦博似乎直到最后才发现，并把一切希望“赌”在融资成功上。
第二：船大调头难
21年韦博英语的历程拥有150多家中心百万名会员，承担着庞大的社会责任。对于如此庞大的旗舰培训机构，融资和转型的原因只有一个，那就是市场在萎缩，传统渠道获客艰难，必须通过新的方式来获得收入的增长。韦博选择了从传统培训转型线上教育及一些列配套产业。
但如此重大的投入决策，却为何偏偏发生在资金最紧张的情况下？兴许是后辈们在互联网平台、新媒体上大肆的“收割人头”，让老大哥坐不住了。
然而经营与财务风险的同时放大，使得收入这一资金唯一来源更加脆弱，它所起到的杠杆放大效应更为强烈。
正确的做法理应是逐步削减业绩不佳的直营门店，削减非核心部门人员，直到完成融资，这一类前辈如今比比皆是。
第三：流量池未变现
培训机构的核心竞争力无非就是课程体系。拥有百万会员的韦博为何不在会员深度上做文章呢？
虽然“增长黑客”是互联网的新名词，但同样适用传统企业。如何挖掘客户深度需求，开发二次消费，也是一种企业产品战略多元化的一种创新。
流量增长是互联网思维，流量池运用、促活、增长是线上线下的共同课题，
我们传统企业称为客户服务。而韦博的客户收获的服务叫作“变脸”，何来二次开发？
第四：顶层管理有问题
在培训行业的师资和课程体系是两大命脉。在10年前的韦博英语以师资质量雄厚著称（外籍教师资质必须获得国际认可教师资格证且本科以上学历）。
当时韦博还拥有一套引以为傲自主的“DynEd”自学系统。产业衍生从成人到学生开辟开心豆少英语都非常成功。
可惜的是韦博似乎被成功的光芒蒙上双眼，他们不再对系统及课程进行深度开发和更新维护，Down机事件及内容已经无法与时俱进，反而成为了鸡肋。
同时从08年开疆扩土至今150多家中心的爆发式增长，其师资源和教研质量充分显现捉襟见肘。
直营及加盟培训模式SOP（标准化操作流程）非常完善，但是每一个BU（业务单元）之间的管控就显得毫无章法。
最后：培训贷本身没有错
从纯金融角度，不得不承认“校园贷”是一个精准度非常高的创新产品，风险可控度高。但是从道德层面说又充斥着太多不利因素，所以被人人诟病。
培训贷非常好的将风险转嫁给了金融机构，金融机构非常好的贯彻了国家普惠金融的目的，同时对于求知群体的小额短贷的风险系数偏低。
关键在于“培训贷”将“校园贷”的责任主体转化为有偿债能力的家长，而“校园贷”的担保主体才是家长。
从法律角度来看，即使培训机构倒闭，风险也应该由借款主体们的家长自行承担。
从道德角度来看，普惠金融的目的是更好的为学生提供服务的同时解决培训机构现金头寸的难题，从此获得三方共赢的目的。
但，如本文事件，如果学员不知道自己签的是贷款合同，或者金融机构与培训机构串通合伙欺诈，那么这个责任应该谁来承担呢？答案是培训机构，因为金融产品配套销售的人员来自培训机构，就如同汽车金融DFIM性质一样。
从实际操作链条中金融机构一定会把这些法律风险规避得一干二净，他们只负责提供产品，并不负担风险。
寥寥几笔无法详尽其中各种细节，总结几个小小反思，望有参考价值：
反思一：重大战略调整，重大经营决策一定要测算出最大风险承受点，绝对不能突破这个点。根据墨菲定律，只要有1%的可能，也是100%会发生的。因此不要去承担你无法承受的风险。因此可行性研究报告和预算及实施方案等、执行团队和超强互联网市场和技术人才配备等准备工作务必做到极致。
反思二：核心竞争力需动态平衡。优秀的师资和课程体系需要与时俱进（硬件和软件同步配套更新升级）。战略绝不能急功近利，本末倒置。
反思三：认清自身优势和劣势，是决策重要依据。这么庞大的流量池，竟然只能靠迅速扩张去引流和融资，去支撑一个风险系数极大的决策，是下下策。线上教育肯定是一种趋势，但绝对不是唯一的途径。轻资产的教育模式肯定是未来，传统线下教育会趋于稳定。
反思四：居安思危，控制节奏，从Marango FA的角度来看，一切融资要从不缺钱开始。尤其是对于拥有高额预收款的企业来说，如何控制资金使用节奏，全面预算就显得格外重要。
反思五：2018年，国务院办公厅出台《关于规范校外培训机构发展的意见》，中提及校外培训机构“不得一次性收取时间跨度超过3个月的费用”。几乎没有培训机构会严格遵守。原因很简单：有多少同学因为课程有帮助而去坚持上课？估计都是因为钱都付了，还是坚持上完吧！若实施分期结算续费上课的模式，估计我国教育培训行业80%以上机构都要倒闭。
引申小知识：
韦博英语若最终无力挽救，申请破产，那加盟店还能置身事外吗？
我们团队律师认为：根据“韦博”商标是归属权，一旦韦博文化交流公司的公司存倒闭或破产，加盟商是否继续有权使用韦博商标完全取决于商标在韦博文化交流公司后续破产或倒闭中资产处置的结果。若商标仍归属于韦博，那么加盟店可以根据原先合同继续使用。请注意，新商标所有者完全可以拒绝加盟商的继续使用要求。但无论新商标所有者是否允许商标使用，加盟商都可以根据合同追究原韦博公司法律责任。
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