前情提要 之前，我们采用结合案例的方式，连续讨论了数字化引发商业模式升级：
第1节：将剃刀转换为刀片；
第2节：寻找获取价值的新方法；
第3节：通过用户体验创造价值；
第4节：建立轻资产业务；
第5节：转型为产品即服务。
我们继续聊商业模式，讨论商业模式重塑的5种范式。昨天我们介绍了重塑行业，今天继续。
数字技术驱动商业模式重塑的5种典型范式：
重塑行业。
替代现有产品或服务。
创建新型数字业务。
重新配置价值链模式。
重塑价值主张。
今天我们来聊第2种和第3种。
2替代现有产品或服务
某些情况下，商业模式转型至关重要，因为你提供的基本产品或服务已被新的数字技术所替代。此时，你必须自我更替，甚至可能不得不牺牲现有业务。要知道，如果新兴数字产品替代旧产品是真实存在的，你是别无选择的。
在数码摄影代替胶卷、智能手机代替照相机之后，柯达和富士胶卷的传统商业模式都被淘汰了。两家公司都看到了变革的到来，但是柯达无法幸存、富士胶卷却得以存活。柯达一直坚持原有的核心业务，富士胶卷通过多元化来应对数字化冲击。富士利用自己在化合物方面的专业特长进入化妆品领域，并利用薄膜技术制造用于LCD平板屏幕的光学薄膜。
考察商业模式时，如果发现客户或利润持续下降，就应迅速重新考虑。你可以用现有品牌实验新的商业模式，而现有业务仍然可以赚到足够的利润来补贴实验。你的实验可能会吓跑初创企业，或者让你比试图威胁你的竞争对手更具优势。但是，你最好尽早开始这些初步转型。
大约20年前，个人和企业已经可以通过电子邮件和社交媒体等多种新形式，来传递和接收文档和文本信息。但其体验并非对所有人都是积极的，邮政运营商最多只经历其核心业务(即信件的物理交付)的缓慢下降。例如，在澳大利亚，2009至2012年寄出信函的数量下降了17％、澳大利亚邮政的收入下降了20％。然而不到20年，它在书面或文本通讯的市场份额从100％锐减到不足1％。对于这种数字化替代的迅猛情况，显然有必要重新考虑邮政服务的商业模式 。
为了响应向数字化通信趋势，世界各地的许多邮政公司都在试水电子到电子(E2E)服务。加速现有业务的同质化似乎不太合理，但这些邮政公司认为，可以将物理渠道和电子渠道整合为一个新平台，让自己能够在通信和商业中保持中介和服务商的角色。
在1990年代，丹麦和瑞典的北欧邮政是率先探索多元化电子服务的企业之一。e-Boks是最著名、最成功的邮政数字邮箱之一，其中丹麦邮政和北欧银行支付系统Nets拥有部分所有权。e-Boks最初是一个封闭的单向系统，支持B2C(公司到个人)和G2C(政府到个人)的事务通信。公司试图为家庭文件管理提供可靠的存储系统。e-Boks使大型企业和政府发件人与用户的交易通信过程完全数字化，还使这些组织可以选择使用数字或物理方式。对用户而言，e-Boks提供了便利、安全和熟悉的在线系统。该服务集成了支付方式，发件人可以选择发送渠道，并提供了重要个人业务文档的终生在线存档。
e-Boks已拥有数十万个人用户，可通过网站或App访问。e-Boks中的双向通信现在可以为敏感信息(如社会保险号)提供安全信道。收件人的回复可以直接下载到发件公司的业务应用中。类似地，需要签名的合同和协议可以在e-Boks中处理，生成接受或拒绝的电子记录，具有丹麦法律的约束力。同时，门户解决方案仍然是用户的可选渠道。
e-Boks的增长与强有力的电子政务政策密切相关，它建立起数字通信的法律地位，并得到政府的积极支持和采纳。丹麦各州、地区和地方政府机构与大多数银行、公用事业和其他商业组织一样，都通过e-Boks链接在一起。随着e-Boks服务领域的不断增加，该服务的用户人数持续增加，网络效应使人们对它的接受度越来越高。2013年，80％的丹麦成年人已签约e-Boks。
由于打印、折叠和装信封等处理步骤构成发送普通信件的大部分费用，因此大型组织通常减少80％的分发成本，将其转换为数字邮件。数字邮箱最初侧重于个人业务通信，包括对账单、账单和发票、工资单、税务函件以及体检结果等健康信函。但是，一旦建立起连接发送者和接收者的带权限的安全平台，它就能够创造更多的机会。例如，以用户为中心的新型应用、营销系统和数据库管理解决方案，可以为业务发送者创造新的收入来源。
世界上大多数邮政公司都认为，像物理邮件一样由寄件人付费的模式是最可行的定价策略。但是他们正在探索点击定价、价值定价以及为用户构建模块化订阅服务的机会。
当你的核心产品或服务被新的数字方式替代时，就再也没有回头路了。你必须选择合适的方式和时间来脱离“旧社会”。挤压旧模式、助燃新模式是一种很好的方法，它让你在一段时间内仍可享受原有的核心业务。但是，积极地管理数字化转型，最终是唯一可行的策略。
3创建新型数字业务
大公司很难通过商业模式重塑来创造新的增长来源。它们将重点放在逐步增长当前业务、保护现有资产上，因而很难产生激进的变革思想。初创企业和新进入者的入侵，往往是它们创建新兴数字业务的催化剂。不过，耐克不属此列。
传统上，耐克通过强大的创新产品、多种媒体平台的密集品牌营销及高效的运营来建立自己的业务。随着新兴数字技术的出现，耐克迅速利用了这三个领域。它通过引入新的销售流程、并连接全球运动员来改善用户体验，并以新的设计和制造方法来运营公司。
耐克并不是从重塑商业模式开始，而是寻找可以为相关用户提供更多价值的方式。除了在公共社交网站“刷存在感”，耐克决定将科技和信息整合到一个新的商业模式中：这便是新生的Nike+。
Nike+包括多个互连的组件：鞋、传感器、互联网平台以及诸如iPod、iPhone、Xbox、GPS手表或FuelBand之类的设备。FuelBand是一款新概念的产品，可以全天对人进行追踪，向用户提供燃烧了多少卡路里、走了多少步等实时更新数据，为运动员提供了真正的动力。Nike+提供NikeFuel点数，这是用于跟踪健身活动的专有指标，你可以在线共享该指标。跑步者还可以在Twitter或Facebook上与朋友在线分享他们的路线和成绩，甚至可以从数字化教练那里获得培训计划。
同时，耐克收集了用户使用产品的宝贵数据，使公司可以改善品牌营销，并在此过程中建立参与度很高的用户社区。早在2008年，耐克就能获知以前无法了解的信息，例如：在冬季，美国人的跑步频率要高于欧洲和非洲，但距离更短；全世界平均跑步时间为35分钟，而最受欢迎的Nike+跑步歌曲是黑眼豆豆的Pump It。
通过Nike+，耐克将商业模式从仅提供服装，扩展到为客户提供新型硬件、技术、数据和增值服务。公司现在正在吸引外部合作伙伴，不断增强Nike+平台上的服务。对于拥有44000名员工的成功企业来说，这是十分难得的。耐克深知：如果大公司变得更加庞大、缓慢和官僚，那就离崩溃不远了。
通过一系列增值产品和服务，耐克提升了市场份额、开拓了新的收入来源。耐克了解用户参与的本质，追问“我们如何提供更多价值？”这样的根本性问题。因此，耐克有能力设计出连贯的数字平台，将产品和服务与用户互连起来，从而造福于全球运动员。