从简单化到复杂
传统企业文化的理念体系建设，通常包括使命、愿景、核心价值观、基本理念(意识)、企业精神(信条)、文化品格(图腾、象征物)等一系列基础内容，有的企业还会增加经营之道、管理哲学等，生怕不够全面系统、有失专业水准。如遇喜欢追求点国学和传统文化韵味的领导，此般写法又会更加晦涩难懂。如果再加上行为体系，管理者行为规范、员工行为规范必不可少，再细致的按岗位划分的行为规范、准则、指引又是多少条。确实这套下来系统性、专业性、逻辑性自不必说，但是效果怎样很难得知。先不说认同，但就认知层面，员工是否看得懂、记得住，都不能保证。于是，那些高高在上的理念始终存在于手册里和墙上，从没走进员工的心里。互联网时代，还在追求行文冗长、词藻华丽的文化纲领吗?还在手捧沉甸甸《基本法》式的管理大纲吗?如此快速更新迭代的节奏里，大而全的企业文化体系是不是该更新换代了?文化，与文学无关，而是留在众人心中挥之不去的回响。相比那些可望而不可及的口号和释义，最根本的也许才是最需要的。
路径一：“越简单越有效”，从最根本入手案例：《百度论语》与”简单“文化话说《论语》是孔子及其弟子言行语录体散文，共20篇，涉及政治、教育、文学、哲学以及立身处世的道理等多方面，语言简练、用意深远、堪称儒家思想的经典之作。而百度的论语也是百度十年飞跃式发展的核心精神，描述了有关信念、心态、用人、沟通、决策、执行、开发、协同等八个方面的管理哲学。每个精练的句子都是李彦宏总结学习、亲身实践并不断强调的，是他的价值观与管理思想的精华，并且已经在百度自上而下被许多人身上发生的许多事例不断验证过，这些浓缩了百度人灵魂的故事，它们早已融入每个百度人的性格之中，成为一代代百度人最自然的行为方式，故称之为《百度论语》。不仅是论语的内容，还有形成过程，与论语也颇为相似。一次偶然机会，笔者与百度企业文化建设部门的主管交流时，她谈到百度这套文化论语的建设过程，据说是由李彦宏亲自口述、专人整理后不断完善而成的，历时一年时间。在这一年里，就像孔子的弟子跟在孔子身后发问与记录一样，常常有专人拿着录音笔跟在李彦宏身旁，就企业管理中的问题问，什么什么你怎么看，而当李彦宏给出回答后，又会继续追问，那是怎样做的呢?李彦宏又会举出具体的例子，之后再根据案例找到当时的主人公，详尽地还原整个故事内容。于是，形成了36条法则，每条法则都会对应两个故事，一篇来自管理者，一篇来自员工。由此构成了这样一本文化读本，它既是理念大纲，又是行为准则，结合案例来解读这16句话，又成了非常通俗易懂、喜闻乐见的案例故事集。这样“简单”不过的读本形式和内容，作为员工，还会不爱看、看不懂吗?百度文化的精髓还不仅限于此，在《百度论语》的字里行间里无不透露着一种文化，那就是“简单”二字。百度的简单文化，并不流于表面，而是深蕴其中，其中智慧与精髓在《百度论语》有很好地展现。产品简单。从创立之初，百度便将“让人们最平等、便捷地获取信息，找到所求”作为自己的使命，成立以来，公司秉承“以用户为导向”的理念，不断坚持技术创新，致力于为用户提供“简单，可依赖”的互联网搜索产品及服务。百度和百度人拥有着一个与生俱来的性格，“让产品简单、再简单”(百度论语第二十九条)。理念简单。百度只专注搜索引擎，从未涉足炙手可热的网游，因为李彦宏有一个简单的理念：“人一定要做自己喜欢且擅长的事情”(百度论语第一条)。决策简单。决策的方式有很多种，也是很多企业和管理者头疼的问题：听上级的会不会被认为是马屁精?总自己拍板会不会给人独断专行的印象?全凭下属的建议会不会显得自己无能?而在百度，有一个简单可执行的标准：“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”(百度论语第十八条)。流程简单。李彦宏非常注重系统性思维，一件事情如果发生过两次以上，就要考虑用系统的方法来解决它。新老百度人延续了这种思维，他们已经无数次从系统化流程中体会到了一时复杂、一直简单的好处。因此在百度有约定俗成的一条，“用流程解决共性问题”(百度论语第二十条)。……百度，简单无处不在。而这个”简单”真的不简单。领导者要做的惟一重要的事情就是创造和管理文化。李彦宏做了一件 “唯一重要”的事情：打造百度独有的简单文化。
进化二
从企业化到人文化
企业文化很多时候被理解为是企业的文化，或者企业家的文化。因此文化中，多是企业对员工的要求，企业强调员工要对企业感恩、员工要负责任，员工难以感受到企业的承诺。互联网时代，强调人的价值，企业文化也更突出以人为本、人性化管理，但很多企业收效一般，企业付出了不少，员工感知不到。这类似于一个浅显的道理。猴子想要一只香蕉，猩猩却给了它一车苹果，用了自己的全部。但是猴子并不为之所动，猩猩就问它“你为什么不感动啊，我把我的所有都给了你，你为什么不感动呀?”猴子不知道该怎么办，它只是想要一只香蕉而已。企业与员工的关系中，是否企业给员工的往往都是自己“想”给的，却不是员工想要的，活在自己世界里的付出不值钱。员工到底想要什么，员工为“什么”而工作，企业文化建设想要能够抓住员工需求，那么就要从员工最想要的入手。
路径二：“不是做了什么，而是更感受到什么”，从员工最想要的入手案例：某电信运营商的“幸福关爱”案例背景是2012年某电信运营商的员工关爱咨询项目。面临激烈的市场竞争，公司高层认为员工关爱工程是企业文化建设的重要组成部分。秉承企业文化中“以人为本”的核心价值观，公司认为要以创建和谐劳动关系为出发点，致力于打造“员工关爱”工程，拟将员工福利方案、人才培养与职业发展、员工培训开发、员工心理健康管理、员工参与民主管理、党团工会活动等涉及企业文化建设、人力资源管理、后勤保障管理的各项模块进行整合，形成一整套服务员工、关爱员工的系统工程。基于此，启动了以员工关爱为主题的咨询项目，运作过程可概括为以下三步曲。第一步，将员工的感知成为重要的效果衡量标准。项目组在对员工幸福的评估过程中，围绕事业发展、团队沟通、物质收益、健康生活、心灵精神以及环境氛围六大关注视角，建立了关键幸福指标(KHI，Key Happiness Indicator)评估体系，包含16个评估指标。通过年度调研和幸福指数测评，了解员工幸福感程度的量化数据。第二步，通过数据，可以“得知当下状况”，这还不够，要对所获的信息及时分类并做出明智的决策，最终采取及时准确的行动。因此根据评估结果，分析得出制约员工幸福感提升的因素，提出优化方向和改进建议，在现有各项关爱活动的基础上，更加体系化地建立关爱活动的设计、实施，重点是加强员工对公司各项关爱举措的正向感知，构建幸福成长、幸福发展、幸福回报、幸福氛围、幸福形象五大模块，最终提升员工的认同感，归属感和幸福感，强化公司的凝聚力、驱动力和影响力。
第三步，当企业有了当前状况和清晰的分类后，是时候做出些改变了，制定并持续优化提升员工幸福感的措施，并通过各项措施的有效落实，形成 “规划设计—落地实施—优化改进”的良性循环。操作起来分为两种情况：第一，分类，即针对不同分类，有针对性地做事、有针对性地强化。如评估和分类显示，幸福成长方面需要加强，则制定年度幸福成长四件实事，通过此强化事业发展感知、团队沟通感知、心灵精神感知。如通过幸福回报的六件实事，可以有针对性地强化物质收益感知、环境氛围感知、健康生活感知。第二，分层，即针对不同的人群、做不同的事情。不同年龄、不同职级、不同背景(正式or第三方)、不同性别的关爱的需求和感知一定是不一样，针对性地缺什么补什么。
项目结束后的一年里，这家企业的员工满意度调查结果达到92%，并且被评为“北京市十佳雇主”。
转载自网络

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