来源 | 乔诺之声（ID ：Geonol）
最近的华为频频刷屏上热搜，各大华为消息文章层出不穷，今天我们想讨论下伟大的华为在过去30年的薪酬体系演变历程。

早期的华为抓住中国改革开放和ICT（信息与通信）行业高速发展带来的历史机遇，坚持聚焦在主航道，坚持围绕客户需求持续创新，不走捷径，长期投入，厚积薄发，从一家初始资本只有21000元人民币的民营企业，成长为销售规模超过6000亿的全球化企业，是全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商。

01华为薪酬制度演变
一、初创期（1987—1994年）
1、无奈的选择
初创期的华为公司基本还是一家贸易型公司。
公司从1991年开始投入全部资金和人力开发和生产自主品牌的新型用户程控交换机；1994年，华为的第一台C&C08万门交换机开局成功，从而终结了华为公司无产品、无技术的贸易时代，开始进入到新的发展阶段。
尽管华为在1992年时的销售收入已经突破1亿元，但公司整体实力依然较弱，内外部资源都比较贫乏。受到财力、物力等诸多方面的限制，当时华为的薪酬和福利都低于市场平均水平，吸引大家的主要是创业机会以及对未来成功的期望，那时候的华为公司主要依靠晋升、能力提高、工作氛围等非经济性薪酬贡献来吸引员工。
2、高薪买人才
华为从一开始就将绩效和能力放在第一位，不搞论资排辈，这为年轻人提供了快速成长和晋升的机会，大学毕业刚进公司两三年的学生就可以管理一个几十人的部门，最年轻的高级工程师只有19岁。
在尚无法支付高薪的情况下，华为还尝试采用股权激励的方式来吸引和留住员工。
早在1990年，华为便第一次提出了内部融资、员工持股的概念；
在1992年变更为集体企业之后，华为便开始推行员工普遍持股制，但持有内部股的员工只有分红权，并无其他股东权利，公司会在员工退出公司时按照购股之初的原始价格加以回购。
大约从1993年开始，华为实际上就已经开始小心尝试“薪酬领袖”战略，因为任正非相信，企业可以高价买元器件、买机器，也同样可以“高薪买人才”。
二、高速成长期（1995—2005年）
1、规范化管理
1995年之后，华为开始高速成长，1996年的销售收入达26亿元。
就在这一年的春节前夕，公司对市场部进行了一个多月的整训，要求市场部全体人员向公司同时提交一份述职报告和一份辞职报告，然后公司根据个人的实际表现、发展潜力，以及公司的市场发展需要批准其中一份。
这次市场部的“集体辞职”实践拉开了华为国际化、正规化管理的序幕。
也就是在这一年，华为邀请中国人民大学的一批专家帮助自己起草《华为基本法》，在1997年又提出了客户服务文化，同时开始陆续聘请IBM、合益集团、普华永道、埃森哲等咨询公司帮助自己在IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等多个领域引入世界级的管理经验，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。
2、薪酬领袖
此时的华为，经济实力越来越雄厚，人才招聘需求也迅速上升，遂开始全面实施“薪酬领袖”战略：大部分时候，华为员工的薪酬比国内其他厂商高出三分之一左右。
1998年，华为开始实行第一次大规模招聘，当年共招收了800多名大学毕业生，此后三年分别招收了2000名、3000名和5000名大学毕业生。这种招聘势头一直持续到2002年。
由于华为此时的实力已经很雄厚，加上大规模招聘的需要，高薪战略得到了进一步加强。
3、放缓脚步
不过，薪酬高速增长的情况在2001年有所停顿。
经过前几年的大规模招聘，华为放缓了扩招的步伐，再加上行业不景气因素，华为一方面冻结薪酬两年，同时将新员工的起薪下调。
到2003年年底，华为开始恢复加薪，但此后的加薪幅度却明显放缓了。
4、工作压力
20世纪90年代中后期以来，华为一直沿用绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系三位一体的人力资源管理构架。华为员工被划分为生产、研发、市场销售和客户服务四大体系，其研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。
本科毕业生和研究生刚刚进入华为的起薪存在差异，但这种学历因素造成的薪酬差别会随着工作年限的延长变得越来越小，薪酬的主要决定依据是员工的工作能力和业绩。
但在华为工作相对更辛苦，员工经常为完成工作而自发加班，但没有加班费，所以每年都有4%左右的员工会离职。
5、淡化福利
总的来说，华为的薪酬体系相对比较简单，除了基本月薪、年终奖和股票之外，还有一些福利和补助。华为的福利不算太多，这是因为任正非一方面注意通过薪酬制度确保员工的工作动力，另一方面又非常警惕不让华为成为一个养老机构，不能染上“福利病”。
即便是并不丰富的福利，华为也主要是以货币形式支付的。
比如，华为每个月会根据工作地域的不同，给员工的工卡中打一笔钱（大约是每个月800～1000元），员工可以用这笔钱购买班车票，在公司食堂就餐，以及在公司小卖部购物，但不得取现。若每年年底卡中的钱高于一定数额或员工离职，也可以一次取现，但要扣20%的税。
此外，华为还会对员工支付以下四类基本的补贴：
国内出差补助；
国内离家常驻外地补助；
海外出差补助；
海外长住补助。
三、稳定发展期（2005年以来）
1、走向世界
华为从2003年开始逐渐进入欧洲市场，进而打入日本、南美和北美市场。2005年后，华为与全球的几百家客户从原来的甲乙方关系转变为相互依存、相互促进的战略伙伴关系。也就是在这一年，华为在海外的销售额首次超过国内。
2006年以后，华为开始推行薪酬改革：根据岗位责任和贡献产出决定每个岗位的薪酬级别，员工的薪酬与岗位和贡献挂钩，员工的岗位被调整了，薪酬待遇也随之改变。
2、“辞职门”事件
2007年10月，在《劳动合同法》正式实施前夕，华为要求所有工龄超过8年的员工必须在2008年元旦之前办理主动辞职手续，辞职之后再竞岗，然后与公司重新签订1～3年的劳动合同。
华为的规定是：员工离职后6个月内重新应聘的，合格者可留下，待遇不变。由于这些老员工大都有华为的内部股份，因此在辞职的6个月内，公司为员工保留股份，如辞职后不再续签合同，则公司按股价给员工兑换成现金。
华为此次“辞职门”共涉及到6687名中高级干部和员工，任正非本人也不例外。
最终，任正非及其他6581名干部和员工完成了重新签约上岗。
尽管外界对华为此举有不少微词，但华为提供的所谓“N+1”补偿方案却让员工们感到非常满意。
3、高管“零奖金”
尽管发生于2008年的金融危机给华为带来了很大的不利影响，但华为在随后几年里的业绩还算不错。
当年，华为的奖金总额为125亿人民币，同比增长38%，高于净利润增幅。不过，包括董事长孙亚芳、总裁任正非、首席财务官孟晚舟等在内的高管则拿“零奖金”。据内部人士透露，这是由于企业集群和终端两项业务有个别指标未达标，因此高管们主动放弃了年终奖。
4、大幅调薪
2013年7月，华为公布了其上半年业绩：实现销售收入1138亿元，同比增长10.8%，全年净利润率预计为7%～8%。随后，华为宣布了较为激进的加薪计划：13～14级的基层员工平均加薪幅度在30%左右，部分人的薪酬上涨幅度甚至会超过70%，一些人的薪酬翻番。
关于此次加薪，一种解释是：“13～14级的基层员工群体是公司各项业务的主要具体操作执行者，他们思想新，冲劲足，富有活力和热情，是公司未来的管理者和专家之源。公司现行的薪酬政策是强调制刚性、增加弹性，造成13～14级基层员工的工资与业界相比没有竞争力，难以吸引和保留优秀人才。可以说，此次加薪进一步吸引和保留住了优秀人才，特别是中基层人才，另一方面则是要增加固定薪酬部分即确定性的工资收入，以降低薪酬的变动幅度。”
5、瘦身运动
一些业内人士认为：华为的人力结构一直是金字塔型的，由于公司一直在快速扩张，因此基础底座（即每年不断招收的大学毕业生）非常厚实，即使中间层离职率较高，也能保证金字塔型的结构。
但近年来，华为的人力结构却出现了“腰粗”的问题，金字塔可能要变成橄榄型了。
这是因为，华为在一定程度上通过员工加班的强度来评价员工，但很多员工在经过五六年甚至更多年头的加班生活和努力奋斗后，一方面薪酬待遇已经较高，另一方面也已经成家立业甚至有了孩子，因而就不太愿意像过去那样拼命工作了，而华为显然愿意看到这部分已经不能拼命工作的员工选择离职。
与此同时，由于华为提供给基层员工的薪酬缺乏竞争力，公司在吸引和留住基层人才方面存在劣势，这就导致华为的人才结构出现了“腰粗”而基础底座不牢固的问题。
实际上，华为的此次薪酬调整在大幅度提升基层员工的薪酬水平的同时，只是给部分中间层员工加薪，没有得到加薪的中间层员工的薪酬甚至比基层员工的薪酬水平还低，即出现的所谓“薪酬倒挂”现象。华为的意图显然是要借此挤走一批中间层员工，从而达到“瘦腰强腿”的目的，把那些不符合华为艰苦奋斗需求的中层淘汰掉，重塑强有力的金字塔人才结构。
6、策略调整
在这次薪酬调整中，华为员工薪酬的另外一变化是，在基层员工年薪总额中，年终奖和分红部分会大幅度下降，主要薪酬收入将会来自每个月的固定薪酬。
过去，华为员工年薪中有一半以上是年终奖和分红，但随着虚拟受限股总数的增加和企业利润率的下降，分红比例越来越低，对大家的激励作用也越来越弱。
而任正非在2012年4月份的一次讲话中也提到，今后要逐步降低分红，把利润拿来做奖金，去激励奋斗在一线的人。
这表明，华为正在逐步修改以往那种薪酬激励模式，分红很可能不再会是华为今后的主要激励手段，而是将逐步成为真正的投资收益；年终奖也不大可能像过去那么丰厚，大约会相当于几个月的工资。这是否表明华为将会成为一个普通的巨型企业呢？
当然，还有华为的员工持股以及后来系列的股权改革约束制度等也是丰厚回报的一种方式。
02华为腾讯阿里的薪酬体系如何学？
要如何把华为腾讯阿里的薪酬精髓学到家？这里我们梳理了一份49页的ppt笔记送给大家共勉。











03如何从0到1搭建薪酬架构体系与设计？
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了解从企业战略如何到薪酬策略；薪酬现状如何诊断；如何实施有限的薪酬策略。一份优秀的薪酬：是什么-为什么-怎么做的流程。
3. 深度了解+操作篇
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1.薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用。
2.薪酬结构不合理，导致付出努力相同的员工最后拿到的薪酬不一样，容易让员工心理失衡。
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4.深度了解+操作篇
《短期激励的种类及设计的关键要素》
百度、阿里、腾讯、华为这些公司都有一个共同点，就是员工薪酬非常高，同时这种高薪酬是建立在人效极高的基础上，企业盈利能力极强。那激励的种类和设计的关键要素有哪些？怎么做？
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