今天的文章，我们先从一个故事说起。
刘老板经营着一家100人规模的企业，好不容易在竞争激烈的市场里杀出一条血路。然而，在别人面前他是风光无限的老板，关起门来却不是那么回事。
 
公司来得最早、走得最晚的是他；
找不到倚靠、不敢随便休假的也是他；
给所有破事最后兜底的还是他。
 
每天一睁眼，钱还不知道从哪里来呢，房租水电、人员成本就要先付出去。
天天还要处理各种突发情况，不是客户发飙要他亲自去灭火，就是员工因为一点待遇问题跟他提出要离职......
搞到最后刘老板筋疲力尽，搞不清究竟是员工给自己打工，还是自己给员工打工。

 
其实，让刘老板纠结很长时间的老板和员工的关系、队伍不好带的问题，其实根源不在于公司内部，而首先在于自己的经营没有理顺，公司没发展好。
 

据数据统计，中国大多数的中小企业都挣扎在生存的边缘，中国的中小企业平均寿命仅仅为3年，远低于美国中小企业8年和日本中小企业12年的平均寿命。
 
像刘老板一样的中小企业主，每天都在为许许多多经营管理的问题而困恼，他们确实很努力，很有韧性，但效果并不是太好。
 
反观成立于1987年的华为，创建初期只有6个人，注册资金才2万多元，典型的没钱、没资源、没背景。但到了2018年时，华为不仅存活了31年，而且发展速度惊人，当年营收达到7311亿元。
 
华为能实现如此惊人的增长，原因之一就在于特别善于学习，舍得在学习上下血本。华为在早期才初具规模时，任正非就痛下决心，花费40亿重金，聘请IBM咨询，认真地向IBM学习，而这不过是华为不断学习，交出的众多学费之一。
中小企业更需要学习，尤其是向华为学习。

那我们要向华为学习什么？？
 
学习华为的全员持股吗？——但是据美国人的研究，世界范围内全员持股的企业整体上业绩都不好，像华为这样成功的案例非常之少。
 
学习华为的“高压力，高绩效，高回报”的政策吗？——但是这个政策曾经导致华为有6位员工跳楼，造成了很严重的社会负面影响，华为花了很多的力气才消除影响。

 
我们再来看一个故事——
 
旧社会有一位热心的老地主，他一招一式地教邻居怎么养牛。邻居很用心地把这些方法记下来，回去如法炮制，按照地主说的一招一式去养牛。
 
结果邻居牛没养好，自己也饿死了。为什么呢？因为邻居只看到了地主的壮牛，只注意到地主养牛养得好，却没有注意到一个前提——地主家的田是肥田，壮牛耕肥田，产出既能养活壮牛，也能养肥地主。而自己家是薄田，壮牛耕薄田，产出还不够壮牛吃草的成本。
 
回到企业中，我们看到的很多管理问题都是表面的问题，就如我们看到别人养牛养得好非常羡慕一样，岂不知管理是为经营服务的，只有找准肥田，耕好肥田，牛满意，地主也才会满意。
解决管理问题，必须回归到经营本质中去，理顺经营问题，才能从根本上解决管理问题。
 

因此，我们要学习华为，先应该认识到如下几点：
 
A、企业要知道自己所处的阶段、所具备的条件、所想要的是什么？然后再考虑学习什么，而不是只学习一堆工具和方法，却不能落到实处。
 
B、我们主要应该学习华为的思维方式，学习它解决某一件事情的过程中，如何判断、如何取舍、又如何推动事情向好的方向的发展。
 
C、我们要学习华为的成长过程，了解它如何成长为现在的样子，而不是学习现在的它。是要学它在跟我们差不多状态的时候，它是怎么做的，是怎么突破的。

总之，虽然华为的很多管理方法是花了大价钱从IBM那里复制的，它能够拿来用，那是因为它们背后的业务属性有一致性，而我们绝大多数企业的业务属性和华为差别太大，所以我们只能借鉴它的一些普适经验。
 
但是，华为仍不失为一个非常值得我们去学习的企业，因为它从诞生起，并没有特别好的资源，经过这么多年的竞争，一直这样走，走下来了，说明这里面有它的道理。我们的目的就是要理清楚要向华为学习什么。
当然，华为值得我们学习的地方太多，见仁见智。我们认为，以下几点是最值得我们去学习的：
 
首先，华为真正值得我们学习的地方，是华为在何为正确上下足功夫。这是我们中国人的短板，我们一直在决策上下的功夫不透彻，想得不深，决策的高度欠缺。
华为用两年的时间来做《基本法》，花费了巨大的人力、物力，就是为了把顶层设计做好，把这个首要问题解决好之后，再去做人力资源的变革。
又比如在它预备做分权、做事业部的时候，也是用了两年的时间去做价值观的准备，去动员，让大家做思想的调整。正因为准备工作如此充分，所以它一旦决策，一旦启动变革，就非常有效率，非常坚定、义无反顾地迈向既定目标。华为强调，虽然我们可能慢一些，但我们只要不停地向前，就胜券在握。
 
其次，华为一直在自我改良，始终保持着自我批判的精神。许多企业都会在发展过程中做一些大的变革，而大变革的成功率只有50%，很多企业因此走向毁灭。而华为把变革渗透于企业日常的点点滴滴，时时变革，持续不断地进行自我批判和改良。
 
第三，华为的另一个哲学是想到、说到、做到。任正非遇到一个问题，他一定会去把它想透彻，不想透彻他不会做结论。而且他善于运用集体的智慧，他会先搭一个框架，然后把自己的想法与身边的咨询专家、高管团队分享，让大家一起来琢磨，一起去想透彻，得出正确答案。
 
第四，我们应该学习华为的企业文化。任正非这些年一直在往后退，他不管具体经营的事情，不见客户，他只管重大战略决策和文化。到现在，他连战略也不管了，他只管思想和文化。

我们举一个华为企业文化的例子：
非洲有些国家发生战争，或者日本发生核泄漏，面对部分华为人家属提出要华为把职员从那些危险的地方撤出来时，任正非坚持认为华为人要顶住不能撤？那是因为华为所处行业的特殊性，在关键时候，必须扛得住，这是华为必须坚守的价值观。
任正非说过：作为老板，不守住这个原则，我对不起企业；作为家人，你们要求亲人从危险地区撤回来也是合情合理的，但是，你不能要求公司为此而改变政策。公司应该把危险时刻坚守岗位的人提到更重要的位置，给他们涨薪、升职，这就是华为公司的价值观，也是我们必须坚守的原则。
这只是华为艰苦奋斗的价值观，是华为企业文化的一个缩影，非常值得我们去学习。
 
第五，任正非认为“企业没有成功，只有成长”，这就是他对企业经营的理解，他认为永远没有成功的那一天，有的只是持续不断的奋斗拼搏。比如：你不能保证企业内部绝对的公平，但只要企业有增长，收入能够持续增加，有利益分，只要大家都有得涨，矛盾就能缓和。如果没有增长，矛盾就会加重。
 
第六，老板要学会放权，要给主管人员成长的空间。比如：一些企业等到上市了，它的很多高管就都走了。你问他为什么走，他说：我的老板管得太多了，我现在手里也有一两千万了，我凭什么还要继续受他的气？所以，随着企业规模的成长，老板必须自我超越，改变领导方式。
 

那么，我们又该如何向华为学习？
 
诚然，在当今互联网高度发达的时代，只要你想学，总能找到大量的参考资料去学习。作为老板或者公司里负责培训的培训管理者。你可以：
 
A、可以收集或购买各种华为的书籍、文章、视频等学习资料，然后安排所有员工都去学习；
B、可以在公司内部组织兴趣学习小组进行讨论，形成共识并整理成制度；
C、可以让公司内部的内训师做相关华为专题研究并分享；
D、可以把员工派出去参加各种华为培训班、参观考察班；
F、可以聘请外部的华为专家到公司内部进行集中式的培训；
 
这其中，每种学习方式都有其可取之处，但我们认为由一个权威的培训平台或者学习研究机构，搭建好学习华为的理论框架后，再聘请多位出身华为的资深培训专家到公司内部组织系列相关的训，让他们现身说法，把他在华为里学习、积累、总结的宝贵经验分享出来，可以让企业学习到华为管理的精髓，学习到企业经营过程中普 适的管理方法，减少经营失误。
 
这可能会涉及到公司管理的各个方面，比如：企业文化、战略解码、人力资源、绩效管理、市场营销、流程管理、研发管理等等。
 
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