点击上方“蓝字”一起日精进
精选内容
家庭阶段，从0到1要靠破局点。
部落阶段，从1到10要靠杠杆。
村庄阶段，从10到100需要靠资源的放量。
城市阶段，从100到1000要能够分形。
国家阶段，从1000到10000，要能够扛得起巨大的苦难。
一、公司增长的几个台阶。
公司的阶段或者台阶有很多种.。
比如A轮、B轮、C轮，但是这种描述比较抽象。
我还是引用：家庭、部落、村庄、城市、国家这套概念。
还运用四个关键词是：决策者、工具箱、利益链、文化场。
二、五个阶段对决策者的要求
1.决策者。
决策者最重要的工作是作决策，可以把决策分为三类：业务决策、管理决策、战略决策。
在家庭和部落这两个阶段，创业者核心要做的就是业务决策。
比如，锁定什么用户，具体做哪个产品，产品的细节做到哪个程度，怎么让你的产品或者服务变得很特别。
到了村庄阶段，公司基本上拥有了明确的业务。
这时再勤奋的老村长，也不可能靠自己一个人干活，去养活全村子的人了。
也就是说，创业者不能沉溺在业务一线，只做业务决策。
他一方面还是得自己把握业务的核心节奏，另一方面要开始练习管理决策。
2.什么是管理决策？
就是用什么人，培养什么人，如何协同资源。
一个决策者凭借勤奋、彪悍，加一点智慧和运气，基本上都可以把企业带到百人以上的规模。
只要继续做自己最擅长的业务决定，再补一些管理决策能力，基本上就可以让一个村庄维持，并且获得惯性增长。
创业者大多都会卡在百人规模的台阶上。
因为村庄想要发展为城市，需要决策者巨大的能力升级。
全体村民再勤奋苦干，罗湖村也不会成为深圳，海边的围村也不会成为香港。
这种规模的变化，来自战略机遇的把握与战略资源的引入。
这个时候就需要战略决策的能力。
而一旦战略资源涌入，把公司抬到千人以上的规模，顶部的决策者要非常慎重地对待业务决策和管理决策。
因为在这个阶段的业务决策和管理决策应该谁来操作，这个问题是值得认真分辨的。
要知道体量就是杠杆，规模意味着一定带来信息流的扭曲。
这句话简单的说就是，企业越大，老板的权威越大，老板离真实用户就越远，老板说一句话，赞美“老板英明”的人就越来越多，而执行放大也会越来越大。
这就会形成一个危险的增强回路，老板越发会觉得，全公司只能靠他自己一个人，只有不断亲自决策所有的业务细节，他才能获得安全感。
坦言说，这种特点的创业者非常多，因为业务决策是他起家的本事。
但是如果一个创始人，始终只相信自己的能力最强，沉迷于亲自做业务决策，其实他是没有能力把公司带到一个城市或者国家水平的。
中国最有名的智者诸葛亮，就是这样把自己累死的。
华为有一句话叫：“让能听到炮火的士兵呼唤炮火。”
这句话背后的组织意义是，把业务决策和管理决策分开，一定级别之上的干部，不允许做业务决策。
比如，华为终端的CEO余承东是不允许做任何一个业务决策的。
业务决策要由离市场，离用户近的一线人员来做。
余承东只能通过战略决策，比如方向选择、资源选择和管理决策，比如人员部署、资源部署来影响最终的业务。
3.为什么要上规模，就必须完成业务决策和管理决策的分开？
杰弗里·韦斯特编写的《规模》这本书有一个洞察：规模来自分形。
4.什么是分形呢？
简单来说，分形就是一个物体的局部，在所有比例缩小或者放大倍数下，看起来都极为相似的物体。
比如把西蓝花切分成几个小块，每一个小块看上去都像按比例缩小的原版西蓝花。这就是几何学中著名的分形特性。
我们看到腾讯孵化了无数小马化腾，阿里孵化了无数小马云，或者小阿甘。
这些企业创始人在管理和人才培养上真的亲力亲为下了重功夫。
他们也享受着分形带来的规模成果。
而创始人要是沉迷于亲自做业务决策，企业就会因为中心过强，对中心决策的依赖过重，而难以分形。
这不但抑制了创新，也抑制了规模的可能性。
刚刚我们谈了决策者在不同台阶的挑战，其实当下我们整个中国的创业者，都在面对新商业文明的挑战。
今天中国的创业者，整体类似美国的上世纪五、六十年代。
我们知道二战推动了美国的工业化和城市化。
我们也知道，组织是人的组织，美国人也是人。
所以我们今天遇到的所有管理与秩序的问题，美国的现代化进程中，其实一个折扣都没打，该摔的跟斗，他们全都摔过。
《财富》杂志这样描述20世纪50年代的美国大部分公司：充斥着野心勃勃的冒险分子、投机分子；推崇个人英雄和野蛮成长；依赖个人的毅力和决心，而不是依赖制度和各种专业人才；典型的人治，不是仰赖制度、流程和工具。
我们对现在的状况，容易归因到道德拷问或者是文化不自信，其实这一切都源自我们所处的阶段。
因为没有经历过，没有建设过，到了这一步，就是共识的集体真空，只能集体混乱。
但是，随着集体的多次博弈中，我们必然会建立起符合商业长期发展诉求的道德与秩序。
美国商业的理性建设，始于20世纪50年代，出了著名的蓝血十杰。
某种程度上，蓝血十杰是美国现代管理的代名词。
这10个空军退伍的军人加入福特汽车，推动和形成了美国的管理新宗教——秩序比随性所欲重要，数字比领导权重要，工具比拍脑袋重要，理性决策比冲动决策重要，智慧和埋头工作比狡诈与四处钻营重要。
因为这样的集体共识，加上工具的支撑，形成了美国企业可以在全球分形扩张的理性内核。
这是美国商业理性建设的过程，而我们也正走在集体理性建设的路上。
任何一个企业理念，如果只是一个想法，那就一定只是一句空话。
所以，它一定要被落实到企业的组织保障上，更要进一步落实为管理工具。
四、工具箱
我们介绍过字节跳动的一些工具，OKR、头条圈、飞书。
如果没有这些工具，字节跳动无法管理5万人，更不用说，对创新人才的培养和筛选。
我再简单说说华为的工具。
因为字节跳动横空出世，它是一个年轻正在生长的组织。
而华为是在创业10年后，1997年，才开始管理变革。
它引入IBM的IPD工具，来重塑华为的管理流程。
IBM在1997年对华为的管理状况描述如下：
缺乏客户研究，反复做无用功，浪费资源；没有跨部门的结构化流程，各部门有自己的流程，但是部门之间靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，部门各自为政；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄；项目计划无效，项目实施混乱，版本泛滥……
这个是华为，那时的它，是不是和今天的你挺像的？
这样的状况在中国运营都可能随时崩溃，更不要说去全球分型扩张了。
然后，华为进行了长达17年的持续管理变革。华为高管对我说：“华为是最‘西方管理，中国哲学’的公司。
我们内部流程实施了以客户需求为导向，17个主流程，涵盖了华为的一切业务，最后确保端到端交付。”
任正非说：“如果哪天你一把火把华为烧了，只要制度和流程还在，我就可以再造华为。”
任正非对华为有个很有趣的抽象描述：华为是一个由货币资本和劳动资本共同构成的价值创造和价值的分配体系。
劳动资本，包含了知识付出、IP、企业家贡献等等。
华为的一切流程，都是为了服务价值创造与价值分配。
想清楚，把它工具化，然后用17年的时间，坚决地，有策略地推行。
从而有了一个可以在全球180个国家和地区同时开展业务的，全球化的华为。
五、利益链和文化场
为什么需要17年，坚决有策略地推行？
关键词：利益链。
组织是人的组织。
个体的贪婪和集体无意识的腐败，这是人性。
这是常态永远存在的一环，这是大自然永远会存在的调节回路。
你要像我们在第三模块谈的健身教练那样，明白它永远存在，并有策略有艺术地对待它。
文化是制度之母，文化是一个集体的心理能量。
华为文化有一个特别之处，是任正非先生的苦难哲学。
华为的一个高管跟我说，一般公司会用夸奖、奖励来激励人，任正非永远不会，任正非永远谈危机，永远谈苦难。
他是一个苦难的哲学家，他赋予苦难以荣耀。
任正非深刻理解苦难的价值，他永远不会用那些美好的东西来吸引你。
如果你抗拒苦难，你就不可能走近任正非。
相关阅读：
整合当下，预测未来。
让渡自我，共享资源
战略支点与杠杆
关注公众号
一起日精进
